VALIDACION DE REQUERIMIENTOS

La validación de requerimientos trata de mostrar que estos realmente definen el sistema que el cliente desea. Coincide principalmente con el análisis ya que este implica encontrar problemas con los requerimientos. La validación de requerimientos es importante debido a errores en el documento de requerimientos pueden conducir a  importantes costes al repetir el trabajo cuando son descubiertos durante el desarrollo o después de que el sistema este en uso.

La razón de esto es que un cambio en los requerimientos normalmente significa que el diseño y la implementación del sistema también deben cambiar y que este debe probarse nuevamente.

Durante el proceso de validación de requerimientos, se deben llevar acabo verificaciones sobre requerimientos en el documento de requerimientos. Estas verificaciones comprenden:

1.      Verificaciones de validez: Un usuario puede pensar que se necesitan  un sistema para llevar acabo ciertas funciones. sin embargo  el razonamiento y el análisis pueden identificar que se requieren funciones adicionales o diferentes.

2.      Verificaciones de consistencia: Los  requerimientos en el documento no deben contradecirse. Esto es, no deben haber restricciones propuestas por el usuario del sistema.

3.      Verificaciones de completitud: El documento de requerimientos debe incluir requerimientos que definan todas las funciones y restricciones propuestas por el usuario del sistema.

4.      Verificación del realismo: Utilizando el conocimiento de la tecnología existente, los requerimientos deben verificarse para asegurar que se pueden implementar. Estas verificaciones también deben tener  en cuenta el presupuesto y la confección de agendas para el desarrollo del sistema.

5.      Verificabilidad: Para reducir la posibilidad de discusiones entre el cliente y el contratista, los requerimientos del sistema siempre deben redactarse de tal forma que seas verificables. Esto significa que debe poder escribir un conjunto de pruebas que demuestren que el sistema a entregar cumple cada uno de los requerimientos especificados.

REVISIONES DE REQUERIMIENTOS

Una revisión de requerimiento es un proceso manual que involucra a personas tanto de la organización del cliente como de la contratista. Ellos verifican el documento de requerimientos en cuanto a anomalías y omisiones. El proceso  de revisión se pueden gestionar de la misma forma que las inspecciones de programas.

Las  revisiones de requerimientos pueden ser informales  o formales. Las informales sencillamente implican que los contratistas deben tratar los requerimientos con tantos stakeholders d del sistema como sea posible.

En la revisión formal de requerimientos, el equipo de desarrollo debe <<conducir >> al cliente a través de los requerimientos del sistema, explicándolo las implicaciones de cada requerimiento. El equipo de revisión deba cada requerimiento para la consistencia además de verificar los requerimientos  como un todo para la completitud.

GESTION DE REQUERIMIENTOS

La gestión de requerimientos es e proceso de comprender y controlar los cambios en los requerimientos  del sistema. Es necesario mantenerse al tanto de los requerimientos particulares y mantener vínculos entre los requerimientos dependientes de forma que se pueda  evaluar el impacto de los cambios en los requerimientos.

PLANIFICACION DE LA GESTION DE REQUERIMIENTOS

La planificación es una primera etapa esencial del proceso de la gestión de requerimientos.

REQUERIMIENTOS DURADEROS Y VOLÁTILES

1.      Requerimientos duraderos: Son requerimientos relativamente estables que se derivan de la actividad principalmente de la organización y que están relacionados directamente con el dominio del sistema.

2.      Requerimientos volátiles: Son requerimientos que probablemente cambian durante el proceso de desarrollo del sistema o después de que se haya puesto en funcionamiento

CLASIFICACION DE LOS REQUERIMIENTOS VOLATILES

 

TIPO DE REQUERIMIENTOS	DESCRIPCION
REQUERIMIENTOS CAMBIANTES	Requerimientos que cambian debido a los cambios en el entorno en el que opera la organización.
REQUERIMIENTOS EMERGENTES	Requerimientos que emergen al incrementarse la comprensión del cliente en el desarrollo del sistema.
REQUERIMIENTOS CONSECUENTES	Requerimientos que son resultado de la introducción del sistema informático.
REQUERIMIENTOS DE COMPATIBILIDAD	Requerimientos que dependen de sistemas particulares o procesos de negocios dentro de la organización.

1.- LA IDENTIFICACION DE REQUERIMIENTOS

Cada requerimiento se debe identificar de forma única de tal forma que puedan ser remitidos por otros requerimientos de manera que pueda utilizarse en las evaluaciones de rastreo.

2.- UN PROCESO DE GESTION DEL CAMBIO

Este es el conjunto de actividades que evalúan el impacto y coste de los cambios.

3.- POLITICAS DE RASTREO

Estas políticas definen las relaciones entre los requerimientos, y entre estos  y el diseño del sistema que se debe registrar y la manera en que estos registros se deben mantener.

4.- AYUDA DE HERRAMIENTAS  “CASE”

La gestión de requerimientos comprende el procesamiento de grandes cantidades de información sobre los requerimientos.

NOTA:

 Las herramientas que se pueden utilizar van desde sistemas de gestión de requerimientos especializados hasta hojas de cálculo y sistemas sencillos de base de datos.

Existen muchas relaciones entre los requerimientos y entre estos y el diseño de sistema. También existen vínculos entre los requerimientos y las razones fundamentales por las que estos se propusieron. Cuando se proponen cambios, se debe rastrear el impacto de estos cambios en los otros requerimientos y en el diseño del sistema.

NOTA:

El rastreo es una propiedad de la especificación de requerimientos que refleja la facilidad de encontrar requerimientos relacionados.

1.- LA INFORMACION DE RASTREO DE LA FUENTE  vincula los requerimientos con los stakeholders que propusieron los requerimientos y las razones de estos. Cuando se propone un cambio, esta información se utiliza para encontrar y consultar a los stakeholders sobre el cambio.

2.-LA INFORMACION DE RASTREO DE LOS REQUERIMIENTOS vincula los requerimientos dependientes en el documento de requerimientos. Esta información se utiliza para evaluar como es probable que muchos requerimientos se vean afectados por un cambio propuesto y la magnitud de los cambios consecuentes en los requerimientos.

3.- LA INFORMACION DE RASTREO DEL DISEÑO vincula los requerimientos a los módulos del diseño en los cuales son implementados. Esta información se utiliza para  evaluar el impacto de los cambios de los requerimientos propuestos en el diseño e implementación del sistema.

A menudo, la información de rastreo se representa utilizando matrices de rastreo, las cuales relacionan los requerimientos con los stakeholders, con los modulos del diseño o los requerimientos entre ellos. En una matriz de rastreo de requerimientos, cada requerimiento se representa en una fila y en una columna de la matriz. Cuando existen dependencias entre diferentes requerimientos, estas se registran en la celda en la intersección fila / columna.

Las matrices de rastreo pueden utilizarse cuando se tiene que gestionar un numero pequeño de requerimientos, pero son difíciles de manejar y caras de mantener para sistemas grandes con muchos requerimientos.

La gestión de requerimientos necesita ayuda automatizada; las herramientas CASE para esto deben elegirse durante las fase de planificación.

1.- ALMACENAR REQUERIMIENTOS

Los requerimientos deben mantenerse en un almacén de datos seguro y administrado que sea accesible a todos los que estén implicados en el proceso de ingeniería de requerimientos.

2.- GESTIONAR EL CAMBIO

Este proceso se simplifica si está disponible una herramienta de ayuda.

GESTION DE CAMBIOS EN LOS REQUERIMIENTOS

GESTIÓN DE CAMBIOS DE LOS REQUERIMIENTOS.

Se debe aplicar a todos los cambios propuestos en los requerimientos. La ventaja de utilizar un proceso formal para gestionar el cambio es que todos los cambios propuestos son tratados de una forma consistente y que los cambios en el documento de requerimientos se hacen de forma controlada.

Existen tres etapas principales en un proceso de gestión del cambio.

1.      Análisis del problema y especificación del problema.

El proceso empieza con la identificación de un problema en los requerimientos o una propuesta especifica al cambio donde esta etapa se encarga de verificar que esta sea valida.

2.      Análisis del cambio y cálculo de costes.

El efecto de un cambio propuesto se valora utilizando la información de rastreo y el conocimiento general de los requerimientos del sistema. Una vez que este análisis se toma la decisión sobre si se continúa con el cambio de requerimientos.

3.      Implementación del cambio.

Se modifica el documento de requerimientos y, en su caso, el diseño e implementación del sistema. Debe organizar el documento de requerimiento de modo que pueda hacer cambios en él sin tener que hacer grandes reorganizaciones.

El usuario tiene que establecer la prioridad del cambio y, si es de alta prioridad.

Existe siempre la tentación de hacer ese cambio al sistema y entonces modificar de forma retrospectiva el documento de requerimientos. Esto conduce casi inevitablemente a que la especificación de requerimientos y la implementación del sistema se desfasen.

PUNTOS CLAVE

v  El proceso de ingeniería de los requerimientos incluye un estudio de viabilidad, así como la obtención, análisis, especificación, validación y gestión de requerimientos.

v   La obtención y análisis de requerimientos es un proceso iterativo que se puede ser representado como una espiral de actividades. La clasificación y organización de requerimientos, la negociación de requerimientos y la documentación de requerimientos.

v  Todos los sistemas complejos deben analizarse desde varios puntos de vista. estos pueden ser personas u otros sistemas que interactúan con el sistema a especificar, stakeholders afectados por el sistema, o puntos de vista del dominio que restringen los requerimientos.

v  los factores sociales y organizaciones tienen una fuerte influencia sobre los requerimientos del sistema y pueden determinar sí el software realmente se utiliza.

v  la validación de requerimientos es el proceso de verificar los

requerimientos en cuanto a validez, consistencia, completitud, realismo y verificabilidad. Las principales técnicas para la validación son las revisiones de los requerimientos y la construcción de prototipos.

v  Los cambios en los negocios, organizaciones y técnicos conducen a cambio en los requerimientos de un sistema de software.

v  El proceso de gestión de requerimientos incluye la gestión de la planificación, en el cual se diseñan las políticas y procedimientos para la gestión de requerimientos y la del cambio para evaluar su impacto.

Bibliografía:

Libro 1; Ingeniería de Software; Ian Sommerville, Pearson Educación. méxico; 2005

Libro 2; Introducción al Proceso Software Personal, Watts S. Humphrey; Pearson Educación. méxico; 2000

Libro 3; El proceso unificado de desarrollo de software; Ivar Jacobson; Pearson Educación. méxico; 2001

SISTEMAS SOCIO-TÉCNICOS

Para hacer bien el sistema deseado debemos pasar una serie de procesos, seguridad, las necesidades del usuario, el costo, el mantenimiento, las reglas, la ética, el compromiso y sobre todo  la disciplina.

Hacer las bases para complementar con subsistemas para crear y mejorar el sistema base.

Bibliografía:

Libro 1; Ingeniería de Software; Ian Sommerville, Pearson Educación. méxico; 2005

Libro 2; Introducción al Proceso Software Personal, Watts S. Humphrey; Pearson Educación. méxico; 2000

Libro 3; El proceso unificado de desarrollo de software; Ivar Jacobson; Pearson Educación. méxico; 2001

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

La calidad se conlleva a épocas remotas que conforme vaya avanzando el tiempo se va mejorando.

Para llegar a la calidad necesaria debemos tomar varios puntos de importancia.

Para desear tener una buena calidad tomamos en cuenta tres factores de suma importancia; la primera consiste en la misión que desea la empresa y esta conformada por las necesidades del usuario con el fin de satisfacer esas necesidades.

Otro factor de importancia consta de la visión personal  que nos dice que uno debe ser consiente que tiene la capacidad y el enfoque a lo que desea en verdad sin barreras.

Otro factor es la visión grupal que consiste una vez aclarado la visión personal tener comunicación con las demás personas que buscan un fin similar y juntando ideas y estableciendo reglas y procesos a los que llamamos estándares estratégicos.

Una vez que obtengamos esos estándares y la misión nos conlleva a utilizar las herramientas administrativas para mejorar lo que se quiere producir y esto nos lleva a la calidad.

Gracias a ella y con el comercio globalizado lleva a una competencia del mercado.

La calidad da como resultado la satisfacción  de los usuarios como la avanzada tecnología que hoy en día tenemos.

Debemos ser consientes que día a día la calidad debe mejorar para el bienestar de la sociedad.

 Con ello nos lleva a 10 etapas para crear una excelente calidad.

Bibliografía:

Libro 1; Ingeniería de Software; Ian Sommerville, Pearson Educación. méxico; 2005

Libro 2; Introducción al Proceso Software Personal, Watts S. Humphrey; Pearson Educación. méxico; 2000

Libro 3; El proceso unificado de desarrollo de software; Ivar Jacobson; Pearson Educación. méxico; 2001



LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD.

APORTACIONES A LA CALIDAD

Edwards W. Deming

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.

Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

APORTACIONES DE DEMING

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.

                      LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento. 

1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

· Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio.

· Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo.

Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:

Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca de :

Los nuevos servicios y productos,

Los materiales,

El proceso de producción,

Las nuevas habilidades necesarias,

La formación del personal,

Los costos de producción,

Los costos de mercadeo,

Los costos del servicio.

2. adoptar la nueva filosofía

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció.

 3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.

4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
  La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto.

 5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.

Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua. 

6. implantar la formación en el trabajo.

La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.

7. adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real.

8 .desechar el miedo

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.

Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.

9. derribar las barreras entre las áreas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas.

10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización.

Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras que existen.

El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.

11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.

Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema 

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.

Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.

La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso.

La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.

13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber. La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.

Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes áreas de staff.

Bibliografía:

Libro 1; Ingeniería de Software; Ian Sommerville, Pearson Educación. méxico; 2005

Libro 2; Introducción al Proceso Software Personal, Watts S. Humphrey; Pearson Educación. méxico; 2000

Libro 3; El proceso unificado de desarrollo de software; Ivar Jacobson; Pearson Educación. méxico; 2001

UN PROCESO DIRIGIDO POR CASOS DE USO

El objetivo del proceso unificado es guiar a los desarrolladores de la implementación y distribución eficiente de sistemas que se ajustan a las necesidades de los clientes. Eficiencia que se mide en términos de coste, calidad, y tiempo de desarrollo.

• MODELO DE CASOS DE USO

Dirigir el proceso de desarrollo de su totalidad. El modelo de casos de uso ayuda al cliente, a los usuarios y a los desarrolladores a llegar a un acuerdo sobre como utilizar el sistema .

• MODELO DE ANÁLISIS

El objetivo es realizar los casos de uso de una forma económica de manera que el sistema ofrezca un rendimiento adecuado y pueda evolucionar en el futuro. Sirve como entrada, tiene como especificación detallada que va incrementando conforme vaya saliendo modelos nuevos este se transforma en modelo de diseño, aun que es un modelo con entidad propia.

• MODELO DE DISEÑO

El modelo de diseño es jerárquico las relaciones son las habituales en UML: asociaciones, generalizaciones y dependencias.

>UML: Define muchos clasificadores. Lenguaje unificado del modelo.

El modelo de diseño tiene identidad propia y esta compuesta por clasificadores. Este se crea utilizando el modelo de análisis como entrada principal pero se adapta al entorno de implementación elegida.

Debe adaptarse para reutilizar sistemas heredados.

El modelo de análisis sirve como primera aproximacion del modelo de diseño funciona como esquema de implementación.

Los desarrolladores crean subsistemas.

>SUBSISTEMA: Es una agrupacion sematicamente útil de clases. Posee un conjunto de interfaces que ofrece al usuario.

>INTERFASE: Definen el contexto del subsistema.

Los subsistemas de bajo nivel son llamados subsistemas de servicio.

El diseño de un subsistema es descendente y ascendente.

1. ASCENDENTE: Los desarrolladores proponen subsistemas basados en clases ya identificadas.
2. DESCENDENTE: El arquitecto identifica los subsistemas de mas alto nivel y las interfases antes de que se hayan identifiacdo las clases.

• MODELO DE IMPLEMENTACIÓN

A partir del modelo de diseño durante el flujo de trabajo de implementación desarrollamos, lo necesario para obtener un sistema ejecutable: componentes ejecutables, componentes fichero.

Implementa las clases diseñadas mediante un conjunto de ficheros.

>COMPONENTE: Es una parte física y reemplazable del sistema que cumple y proporciona la realización de un conjunto de interfaces.

Una forma directa de implementación es mediante componentes que asignen a nodos del modelo de despliegue.

• MODELO DE PRUEBA

Los ingenieros prueban que el sistema implemente la función. Se verifica que el sistema implementa correctamente su especificación.

Un caso de prueba es un conjunto de entradas de prueba, condiciones de ejecución y resultados esperados, desarrollados para un objetivo concreto.

(fig. 1) Un diagrama de clases que es parte de la realizacion del caso se uso sacar dinero en el modelo del diseño. Cada clase de diseño participa y asume roles enla realizacion del caso de uso.

(fig. 2) Clases de diseño del modelo de diseño con sus tranzas hacia clases del modelo de analisis.

(fig. 3) Tres subsistemas y un subsistema de servicios (en gris dentro del subsistema de gestion de transacciones para elemplo sencillo del CA.)

(fig. 4) Componentes que implementan clases de diseño.

(fig. 5) Un diagrama de secuencia que es parte de la realizacion del caso de uso sacar dinero en el modelo de diseño.

Bibliografía:

Libro 1; Ingeniería de Software; Ian Sommerville, Pearson Educación. méxico; 2005

Libro 2; Introducción al Proceso Software Personal, Watts S. Humphrey; Pearson Educación. méxico; 2000

Libro 3; El proceso unificado de desarrollo de software; Ivar Jacobson; Pearson Educación. méxico; 2001